Wenn ein bestimmter Key-Account Leistungen verschiedener Geschäftsbereiche bezieht, spricht vieles dafür, die Verantwortung für die Key-Accounts den jeweiligen Geschäftsbereichen und dem Gesamtun- ternehmen zuzuordnen. Die Geschäftsbereichsebene steht im Mittelpunkt von Produkt- und Marktstra- tegie. Die umfassenden bilateralen Unternehmensbeziehungen werden jedoch unternehmensübergrei- fend entwickelt und betreut. Wenn einzelne Unternehmensbereiche konkurrierende, ergänzende oder potenziell ergänzende Produkte für ähnliche Key-Accounts anbieten, ist wahrscheinlich eine Intensivie- rung des unternehmensübergreifenden Key-Account-Managements angeraten.

Beispiel: 3M ist ein besonders innovatives Unternehmen mit mehr als fünfzig Unternehmensbereichen, die von generalverantwortlichen Managern erfolgsbezogen geleitet werden. Zusätzlich zu den Key-Ac- count-Programmen auf der direkten Geschäftsebene wurde ein unternehmensübergreifendes Account-Programm entwickelt. Es soll gewährleisten, dass die in allen Bereichen des Unternehmens vorhande- nen Kernkompetenzen und Technologien des Unternehmens zum gemeinschaftlichen Nutzen von 3M und seinen Key-Accounts in vollem Umfang ausgenutzt werden können. Auch der Mineralölkonzern Shell verfügt über ein ähnliches Programm, in dessen Kontext »Value Creation Directors« arbeiten, deren Aufgabe es ist, Möglichkeiten zu finden, um vonseiten der Key-Accounts erwünschte Leistungen aufzuspüren, die im Rahmen der regulären Geschäftsbeziehungen nicht erkannt werden können.

Ein unternehmensübergreifendes Key-Account-Programm kann dann sinnvoll sein, wenn verschiedene Abteilungen des Unternehmens mit dem Kunden Geschäfte abwickeln und signifikante, sich über- schneidende Absatzchancen vermutet werden. In manchen Fällen erscheint es sogar sinnvoll, Ver- kaufsbemühungen einzelner Geschäftsbereiche zugunsten des unternehmensübergreifenden Account-Programms zu unterbinden.